Нещодавно «Фактор-Друк» відсвяткував свою 22-гу річницю успішної роботи в сфері поліграфії, а сьогодні впевнено взяв курс на впровадження змін у виробничі процеси. В основу нового шляху розвитку друкарні лягла філософія «бережливого виробництва» (англ. lean production), натхненником якого стала генеральний директор Тетяна Анатоліївна Гринюк. Але, як це зазвичай буває, будь-які зміни, тим більше в житті величезної компанії з багаторічним стажем, пов’язані з періодом виходу із «зони комфорту», подолати який можна лише через усвідомлення важливості процесу кожним учасником команди. Про перші кроки в бік змін і про впровадження теорії «Toyota» на друкарні «Фактор-Друк» розповідає її генеральний директор Т. А. Гринюк.
Чому виникла потреба впроваджувати «бережливе виробництво» на друкарні «Фактор-Друк»?
На сьогоднішній день все більше підприємств встає на ощадливий шлях розвитку, оптимізує бізнес-процеси, впроваджує спеціальні організаційні заходи, які дозволяють підвищити продуктивність праці і мінімізувати виробничі втрати. На жаль, ми не змогли знайти жодної друкарні на пострадянському просторі, яка б уже впровадила «бережливе виробництво» у себе і могла б послужити нам прикладом. Тому дуже приємно бути першими! І як керівник компанії «Фактор-Друк», я взяла на себе роль «агента змін», який буде нівелювати основне джерело втрат на підприємстві, керуючи процесом змін.
Починаючи шлях змін, важливо розуміти, що впровадження методик «бережливого виробництва» — це не короткостроковий проект, що складається з набору заходів, які можна почати, закінчити та отримати підсумковий результат. Багато компаній, до речі, і зазнали фіаско через ставлення до теорії «Toyota», яка лягла в основу концепції «бережливого виробництва» ще в далекому 1950 році, як до проекту. А насправді це безперервне вдосконалення своїх виробничих процесів і внутрішньокорпоративної культури, поступова зміна свідомості і підходу до роботи кожного співробітника підприємства, що в підсумку приведе до мінімальних трудових витрат і високих економічних показників.
Яким чином вплинула японська філософія «Toyota» на Вас особисто?
Для мене особисто філософія «Toyota» завжди була близька за стилем життя, тому що до будь-якої справи я ставлюся як до своєї власної. Я не роблю нічого надприродного, і мені не доводиться спеціально міняти свою свідомість, щоб якось налаштуватися на зміни і філософію «бережливого виробництва». Це моя натура і принцип, за яким я живу. Але зараз головне завдання — прищепити розуміння і прийняття нової концепції своїм колегам.
Які «перші кроки» зроблено назустріч змінам?
Як би прозаїчно це не звучало, але джерелом нових знань для нас стали книги. Спочатку керівники всіх підрозділів «Фактор-Друку» надихнулися класикою жанру — книгою «Дао Toyota» Джеффрі Лайкера, яка дала нам перейнятися і зрозуміти вектор змін. Потім ми перейшли до більш практичної літератури — «Впровадження бережливого виробництва» Денніса П. Хоббса. Ми взяли за правило після прочитання збиратися всім керівним складом і обговорювати прочитане, приміряючи японську філософію на реалії нашого бізнесу.
Безумовно, ми плануємо не бездумно копіювати досвід зарубіжних lean-першопрохідців, а будемо враховувати наш менталітет. Наприклад, одним із таких яскравих проявів «нашого мислення» став опір змінам, як страх перед невідомим, чимось новим. І моїм головним завданням було пояснити колегам, що «бережливе виробництво» — це не робота понад норму або додаткове навантаження, а розумний, раціональний підхід в сторону полегшення праці.
Хто є головними учасниками змін і які заходи організовуються для навчання новим методикам?
Головними учасниками змін стали 23 керівника різних структурних підрозділів, які беруть активну участь у тренінгах і навчальних семінарах з «бережливого виробництва». Додатково була обрана «ініціативна дев’ятка», яка стала основною рушійною силою впровадження lean-філософії серед інших співробітників «Фактор-Друку». Наприклад, було прийнято рішення відправити «дев’ятку» керівників на триденний тимбілдинг, де їм належало стати справжньою командою, навчитися чути і продуктивно взаємодіяти один з одним у неформальній обстановці. Дев’яти керівникам підприємства, які вже так чи інакше стикалися один з одним в робочій атмосфері, тепер треба було вирішити масу творчих завдань — побудувати піщаний замок, зробити відео казки, написати гімн, а також виконати ряд психологічних завдань, з якими могла впоратися тільки згуртована духом команда. Як результат, хлопці повернулися абсолютно в новому настрої, переступивши поріг опору. І інші керівники підрозділів, бачачи запал, прагнення і бажання своїх колег діяти — надихнулися на зміни!
Чи торкнеться «бережливе виробництво» робітників і в якому форматі?
Робочі — це основні учасники змін, адже «бережливе виробництво» – злагоджена робота на всіх рівнях, де діє система 5S, яка названа за першими літерами японських слів:
Сеірі — «сортування» (потрібне-непотрібне);
Сеітон — «дотримання порядку» (всьому своє місце);
Сеісо — «утримання в чистоті» — утримання робочого місця в чистоті та охайності;
Сеікецу — «стандартизація» (підтримання порядку);
Сіцуке — «вдосконалення» (виховання).
Основне наше завдання — показати робочим, що керівники шукають способи насамперед полегшити їм життя, зробити робоче місце комфортнішим і безпечнішим. Звичайно, зараз, дивлячись на активну присутність керівництва в цеху і непідробний інтерес до процесу виробництва, робочі реагують водночас з інтересом і настороженістю, що цілком очікувано. Але завдання керівників — продемонструвати особистим прикладом свою залученість, пояснити підлеглим, як правильно застосовувати lean-інструменти, чітко контролювати їх використання і своєчасно давати зворотний зв’язок. Вкрай важливо, щоб кожен співробітник розумів, який результат повинен бути на виході, не боявся проявляти ініціативу. Адже наша мета — не знайти винного, а вибудувати систему, яка виключає повторення помилок. При правильному підході можна залучити людей в «процес змін» з простих і зрозумілих завдань — навести порядок, розкласти інструмент, упорядкувати свій робочий простір і зробити свою роботу трохи приємнішою.
Ці заходи дозволять співробітникам придбати свій власний позитивний досвід поліпшень. Почати з малого, створити свою особисту «історію успіху», що ще більше зміцнить впевненість у своїх силах, знизить страх перед невизначеністю, прийдешніми нововведеннями і зменшить можливий опір змінам. У всьому цьому процесі я готова продовжувати залишатися «агентом змін» — людиною, яка веде за собою, не боїться взяти на себе відповідальність, приймає перший удар труднощів, підтримує морально тих, кому важко.
Коли чекати перших позитивних результатів від змін?
Зміни, на жаль, не відбуваються настільки швидко, наскільки цього б хотілося. Світова практика показує, що у деяких компаній на впровадження «бережливого виробництва» йде від 3 до 5 років. Ми розраховуємо побачити перші позитивні результати вже через рік-півтора. На той час, за моїми розрахунками, ми перейдемо в стадію «вдосконалення» і позбудемося основних джерел втрат. При цьому важливо пам’ятати, що «бережливе виробництво» має початок, але не має кінця — це безперервний пошук і впровадження поліпшень.
У нас дуже багато планів на майбутнє. Виходить на фінішну пряму процес будівництва нового цеху, і вже восени ми почнемо переїзд, організовуючи один великий цех повного циклу. Вже закуплено нове обладнання для збільшення обсягів виробництва.
Також попереду на нас чекають дві великі і знакові в світі поліграфії виставки — у Львові та Франкфурті, які дозволять розширити географію нашої присутності в Європі. Ринок поліграфії великий, і висока якість нашої продукції дозволяє конкурувати не тільки на європейському ринку, а й в усьому світі!
Що можна побажати тим, хто продовжує сумніватися в успіху намічених цілей?
Незважаючи на психологічну складність прийняття змін, вони неминучі. І краще повірити зараз в успіх, ніж, не діючи, стояти осторонь і чекати, коли все відбудеться без вашої участі. Щоб бути друкарнею номер один у світі, нам треба безперервно вдосконалюватися і розвиватися, що ми і маємо намір продовжувати робити. Змінам бути!